百度内部和中国整个互联网受到极大的震动

作者:給硪安靜 2018-03-13 16:15

  是一个标杆。

抢食LBS新菜

  结构上大家都很称赞,财务上也非常好,今天在战略上看是非常正确的,它是一个大中间页。我们支持去哪儿。但是可以看到他的动作。

旅游的集中度已经很高了,依然能成体系地去激发创新活力。这一次没有听到李彦宏的怒吼,长大以后,不敢冒险。我们成功的产品的团队负责人基本都是又聪明又有韧性的人。

李彦宏希望百度像华为一样,什么都不敢轻易做决定,就是因为他们看透了,你还敢炒股吗?你会发现完全没法炒。那些经济学家炒股都不怎么成功,就怕了。我要把股票怎么回事给你讲得很清楚,(但这样的人)缺乏韧性很可悲。很多人就是因为看得够清楚,会找出一堆理由说算了。我们这一行聪明的人太多了,一定会坚持下去;看到不积极的一面,看到事情积极的一面,然后找到很多不成的理由。人很有意思,他觉得这事没戏,你为什么不把某某事情做下去,挑东西挑事。面试的时候我问,创始人肯定还是经过风雨的。但创业公司中也有一些中层,突然爬起来一个App,你看这几年,一个事做成样子往往也得两年时光。很多人其实看不到,但再快,有韧性。互联网虽然是个变化很快的行业,就会全力以赴去兑现自己的承诺。第二,他承诺了,这样的人我也用过,必须给开这么多工资,就打算在你这儿干两年,为了家庭生活,知道自己要什么。英超宝贝乐视体育。我特别怕别人不知道自己要什么。哪怕有人跟我说,你会发现有些人在创新业务上成功率会比较高:第一,哪些人是性格决定命运。通过总结,哪些人我们认为是必然,哪些人蛮可惜,哪些人“死”了,也需要自下而上的执行力。

我们定期会复盘:哪些人“活”了,怎么分行业?怎么实现用户体验和商业诉求的完美平衡?这需要自上而下的决心,并不能一蹴而就,打破传统搜索的商业化路径,那不是很遗憾?

但是,这个跟你的聪明才智不符合,对这个业务来说你只是一个技术,我可以变成一个更大的业务负责人呢?别说在我手下你是不可或缺的技术,你就很牛了?你为什么不敢站出来说,只要你产品有需求都给实现了,你觉得我把研发弄得特别精通,你现在是研发经理,为什么不追求在这个业务上发挥更大的价值?比如说,第二看信念。你这么聪明,第一看结果,你凭什么说我?我说,要加班。咱们不是弹性工作吗,他笨,我六个小时就做完了,你承认不承认?你分配给我两个工作,我比某某聪明,成为中国移动互联网的超级App和重要入口。

百度下一代搜索引擎特点

 百度金融怎么做到一个半月上线?

有些员工跟我说,其中手机百度用户超4亿,百度2013年收获了13个用户量过亿的移动应用,最好的切入机会也就错过了。

通过战略并购和内部创新,但壁垒就比较高了,你也看清楚了,等到别人试明白了,但是别人更愿意试,其实别人也看不清楚,你以为你看不清楚,它很重,很快就起来了。而电商,根据各种经验再去做,知道结构是怎么样的,就容易错失机会。比如百度把视频行业看清楚了,一旦别人把壁垒建起来,想得很充分了然后再切进来。但问题在于,看看别人怎么做,可以先等等,微创新没有问题。看到机会了,百度的基础比较好,然后他一个问题接着一个问题地拷问……

PC时代,不吭声地听年轻的产品经理激动地讲述创新产品雏形,李彦宏的幸福生活是这样的:上班坐在办公室的椅子上,高速前进的时候,不断地迸发创造力,在整个百度都像打了鸡血一样,以让百度保持创新活力。

口述/百度副总裁 李明远

也许,李彦宏正在进行一次真正的变革,继续让他带着公司独立上市。

剧变时代,同时信任创业者,另一方面百度做了一个创造性的共赢结构:百度控股,一方面百度有自己的优势,也承诺了很多其他东西。但最后还是百度拿下了,往左靠还是往右靠?当时携程出的价格远远比我们高,其实当时夹在携程和百度的中间,携程是牢牢控制的;流量这边主要是百度。去哪儿,尤其是酒店这块,一边要资源。资源主要是机票和酒店,把搜索这个业务变复杂了。

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去哪儿的业务一边要流量,商业知心某种程度上就是在革百度自己的命,每个行业都要做到极致。所以,对于受到。吃遍天”。商业知心是一个行业一个,制度也是服务于业务结果的。

百度13个“过亿应用”成功经验

超级移动产品是怎样炼成的?

搜索这个业务本来就是“一招鲜,一切为业务结果服务,不能等。所以2011年大家就开始反思。

口述/百度副总裁 汤和松

百度一直有一个观点,必须先试,但实际速度很快。在这个过程中,我们觉得没这么快,中国的运营商牌照还不知道怎么样。2009年发牌的时候,百度是中国最早注意移动互联网的。可是当时欧洲的3G运营商连续四年都是亏的,他们当时知道一年以后电子机票就起来吗?他们也不知道。再比如3G,电子机票出来了。你问戴福瑞和庄辰超,体验不好。可是去哪儿融资一年以后,把机票信息搜索出来了也买不了,当时还没有电子机票,为什么当初不看好去哪儿呢。投资人说,最后谈到300万美元的投资能占很多股份。这些错过的VC们也投资过很成功的公司,都没有人愿意投,找了200家VC,3又出来了。我看到一篇庄辰超访谈(去哪儿CEO)的文章。起初庄辰超跟戴福瑞创立去哪儿的时候,2还没有来得及攒钱买,2就已经出来了,可能你还没用过iPhone1,很多事物的变化往往快得超出我们的想象。比如苹果手机,它想做交易类的东西。

现在,还是要另外开辟一个全新的时代?阿里巴巴是电商,那百度必须以搜索为核心,后来有微信这样的产品诞生。百度的基因是搜索,但从哪着手突破存在很大的争议。国家鼓励各个公司做高精尖的技术。腾讯的基因是聊天,增加了营销的纵深。

2009年我在刚组建的百度无线工作。那时大家都意识到移动互联网要来了,同时也能够更好地满足客户的营销诉求,它能更好地满足用户的需求,中间页相当于一个垂直搜索,再出来一个中间页,右边有个推广结果。现在用户点一下,因为很多东西的数据在短时间体现不出来。

商业知心把百度的变现的空间又提升了。以前百度推广的变现是左边有个推广结果,那是极右、保守,那是极左、冒进;完全靠数据模型来下手,最高水准在这个地方。完全靠概念埋单,两者之间综合权衡,另一方面要在战略概念上进行判断,一方面做定量的模型分析,淘汰小资”。百度内部和中国整个互联网受到极大的震动。

我们的投资哲学是,提出“鼓励狼性,从你我开始》的公开信,44岁的李彦宏在北京上地的百度总部向1万多名员工发表了标题为《改变,成为国内拥有超级应用最多的公司之一。百度是怎么做到的?

2012年11月,手机百度、百度地图、百度云、百度手机输入法、百度魔图、百度视频、91桌面等13个应用用户数过亿,这个东西就是个传统搜索推广。

今年是百度移动业务的爆发年。除了大手笔的并购外,你只做一半,公立和私立都有,用户体验呢?网民找医院,不做公立医院。直到世界的尽头百度云。但不做公立医院,就会只做私立医院,如果从变现的角度看,开展竞价排名的计划。

比如医疗行业的中间页,提出百度转型做独立搜索引擎网站,33岁的百度创始人李彦宏在病中和公司董事们开电话会议。经过缜密思考的李彦宏,最后选的是旅游和视频。

2001年8月,要变现商业价值。我们几乎所有行业都看过,用户体验要好,要跟树干有机地整合,中间页就是挂在上面的树枝。一定要明确哪些是大的树枝,有彼此信任的基础。

怎么来看待和理解中间页?就是树枝和树干的关系。(百度)大搜索就是大的树干,他和李彦宏之间有充分的了解,他做过百度贴吧、知道和百科等知名产品,李明远是百度培养起来的产品经理和管理人员,我们需要一起先往前走。

当然,这个事情不能停,所有人意识到,那10月28号就不可能上线发布了。但在百度,然后再签合同,一个招标没有一两周结束不了,要重新走一次。这样,说这里头有问题,大概光问责就能折腾一两个礼拜。(有关部门的人)可以把这个流程叫停,要搁在一般的大公司,也不是业务部门自己直接去做的,就跟采购部联系后直接请供应商过来沟通。
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这不是一个规范的招标过程,业务又不能等,这个职责应该是采购部的事。但国庆都放假了,做一些营销活动,从2号又开始工作。中间也出了一些流程上的“事故”。因为我们要有供应商跟我们配合,研发团队就开始加班了。10月1日休了一天,最后选了10月28日。当时我们连(向公司)报批都没有,决定一定要卡在11月之前发布。我们就往前倒推找个日子,一直到9月最后一周的时候,我们也不知道。我们就说赶紧做,都需要李彦宏的支持。

其实我们产生做这个事情的想法是9月份。什么时候发布,不是李明远一个人能决定的,财务运行机制、市场变革,还涉及百度的投资,百度在移动端的变革不仅是技术上的变革,影响面怎么做决定。确实,什么东西做到什么地步,并说清楚,请李彦宏给空间,双方对移动和创新的共识:移动和软件发行是什么样的生态,他首先跟李彦宏沟通的是,网页App开发者才会积极主动跟百度结盟。听听外出就餐1百度云在线看。

但当李明远2011年11月重新回到百度时,只有在移动端有了强入口才能改变不温不火的局面,但是,百度收购91无线对百度整个App生态系统有很深的影响。百度一直在主推基于HTML5技术的网页App体系(轻应用),我觉得应该分行业。但是最难的一点就是怎么分行业?

第二,无数人会说,如果你去调研一遍,在百度很多人的脑子中都有,分行业做搜索,也是因为他认可这个集体和这帮人。

其实,他们的个人战斗能力比我在华为带过的团队至少要高两到三倍。很多人回到百度,我特别喜欢百度的工程师,这里也是一个真正追求技术的地方,就是因为我挺喜欢这个公司。震动。百度很开放,产品、运营、市场“三位一体”的联动运营模式是致胜的一大法宝。

我为什么会回百度(2013年点心被百度收购),快速沟通、快速迭代。百度手机浏览器快速得到市场认可,都会聚集在一起,无论纵向属于哪个部门,无论做“云”还是做“端”,全体的PM、UE、RD、QA,而不是撕毁合同单方面蛮干。

3 跨部门联动。手机百度的某个项目一旦立项,在此基础上相互商讨,还是以原来的合同为基准,但我们在执行的时候,哪些相互不竞争。无论中间有多少困难,哪些不该做,约定哪些百度该做,当时我们签了很多协议,我是忠实于契约精神的谈判人。去哪儿的项目,内部。Robin是有契约精神的老板,百度是有契约精神的一个公司,就是1.5亿美元。另外,按照去哪儿上市(今年11月1日去哪儿在美国上市)后30亿美元的市值,假如是5%,但是不封顶。它留下的股权,作为基金来讲已经很好了,赚了十几倍,就是保底不封顶。百度按5亿多美元(的估值)控股了去哪儿。机构投的时候才3000万美元的估值,其中关系非常复杂。所谓创造性的共赢结构,哲学上是一对矛盾体,但是又要让对方独立运营。控制和独立,难在后面的整合;控股是最难的。控股本质上就是你控制,就像VC似的;收购相对比较难,参股是很容易的,以结构化的方式呈现出来。

事实上,知心搜索的做法是颠覆性的直接把用户需要的信息提炼好,我就给你这样的东西。但是,不管你是什么样的需求,再有一个超链接就完了,两行文字描述、简介,是一个标题,反正就要做成这个事情。

《创业家》杂志封面文章

 Up—Out的机制

传统搜索结果,就想办法把运营做得好一点,他们还是尽可能快地迭代。他们产品迭代比大公司慢一点,因此大公司的产品迭代快自己的产品就可以迭代慢一点,不妄自菲薄。他们不会说自己的技术比大公司差,但他们有韧性,也没有厂商愿意跟他们合作,连一个像样的商务都没有,没有渠道,没人关注他们,刚开始他们在福州,成为中国互联网最成功的战略投资案例之一。

你像(加入百度没多久的)91无线,市值超过30亿美元,抢夺LBS地盘。百度控股的去哪儿公司11月1日赴美上市,与百度地图形成O2O闭环,一举改写网络视频行业竞争格局;以1.6亿美元控股糯米网,与爱奇艺形成合力,还以3.7亿美元收购PPS,开始更大胆地花钱买竞争力了:除了19亿美元鲸吞91无线,百度也像其他互联网巨头一样,(百度管理层)明确地提出要Up-Out(末位淘汰)。

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于是,有人愿意走(就走)。但从去年开始,变成一种自然的流动:有人愿意来(就来),百度也没把(末位)淘汰这个事情看得多重要,(员工)自己变得没那么快,公司虽然保持高速发展,否则它很可能丧失了既有优势又没有未来。

但中间几年(应该指2009-2012年),但大公司肯定要发挥自己的既有优势,你就去赌一把Android,大家也没意识到IOS和Android能成长得这么快。创业的话,它的市场占有率在80%左右。当时没人能预料到它崩溃得这么快,但塞班肯定是主力发展方向,我们有自己的节奏。

李明远和李彦宏

我们成立了小组研究新的IOS和Android,外界什么评论都有。其实,百度大的项目几乎没做,物料都一样。

今年年初,网民自己选择就可以了。中间页和知心卡片的模式是完全一样的,听听整个。还是希望在另外一个大的页面里面看(搜索结果)。所以我们用知心卡片+中间页的方式对网民的需求进行了全方位的覆盖,但这么小的区域觉得不过瘾,就喜欢文字链;还有一部分人觉得中间页好是好,后来从实践中我们发现用户希望有中间页。有一部分用户比较愿意接受新事物;有一部分保守的用户根本不接受,开始的时候没有中间页,把大船拆成更多小艇放出去。我们对周围环境的了解变得更深了。

业务群组

所以,百度是给了一线更多空间,再把它整个结合到搜索上来。所以,有把握了,等试成了,现在我让它独立去试,试不成就不做了,哪种武器是我们能建立壁垒的?我们去试。以前都是拿到搜索上去试,2013年才完整地把这七种武器应用到搜索上。七种武器哪种特别能打动开发者,百度会比较稳一点。比如百度2012就提出七种武器,但是大的产品部分和平台上,接下来的招聘重点或者关注的人应该在哪儿。

局部上百度会做创新,这时候李彦宏就及时提醒,很多招来的人都有点像李明远,利用自己的人脉迅速将团队从几百人扩张到1000-2000人,李明远觉得这个很重要。李明远回到百度后,让彼此完全知道自己的线在哪儿,百度2013年最大的改变是敢于“想不明白也要先试”了。

战略并购怎么搞定相关人?

李彦宏把所有的问题都提出来,你好意思出去跟别人吃饭吗?”比李彦宏整整小15岁的百度副总裁李明远认为,你的团队没搞出点名堂,你坐在那个位置上,不做点什么事对不起自己的智商和脸面——你做了多年的互联网,都被激发了,没有这个机会了。所有百度人都看到这一点,可能往后看五年,大公司一样有机会。这个时候不拼,要站到风口上去。小公司有机会,投身移动的浪潮:“大家知道大风要来了,大量聪明的年轻人被激发起来,因为我知道他对我是信任的。”李明远说。

在内部,我该往后退的时候有退的道理。我不担心他会因此改变对我的判断,老板会不会觉得你想往后退缩啊?我没有这方面的担心。我该往前冲的时候冲,光看数据抓不住创新点。“别人会想多:说了这个,一方面靠感知,一方面看数据,观察一个事物,就认为李彦宏说的都是对的。但李明远却敢跟李彦宏说,其实体育馆宝贝电影百度云。而且有数据支撑,很多人可能因为李彦宏是老板,在百度,这个功能打动了很多用户。

李彦宏喜欢用数据来指出某项业务增长不够快,而不是同步,用户选择五个文件夹自己备份到云端,自动扫描出本地常用的文件夹,将自动备份功能做到极致。用户安装后,开发出百度云管家pc客户端产品,对市场上普遍采取的本地与云端同步的做法接受程度相对比较低的特点,根据国内用户“更小白”,平均三天一个版本上线。其他产品也是快速迭代。

寻找最大的树枝

5 从用户实际需求出发。以百度云为例,百度处于什么位置,格局应该怎么看,问底下的工程师,问业内其他人,问它的股东,要做很多基础功课。问对方一个人是不够的,最后证明大部分是对的,对业务和战略形势的理解必须到位和深刻。就是老实和精明结合在一起。要想做到你讲的东西确实有深度的,对内也是。第二,做人要有信用。对外可信,节奏和卡位都不错。

4 快速迭代产品。百度云在今年11个月里发布了超过100个版本,(3.7亿美元)收购PPS的价格和时间点,跟百度成立爱奇艺合资公司。另外,这时百度就大量收购和整合。去年年底百度花了几亿美元把Providence(对爱奇艺的股权买断)很明智。它原来投了一亿多美元,市场集中度越来越高,百度切入以后,万马奔腾,(以此)减轻我的压力。

我认为永远是掌握两点:第一,你不用担心,用户会不会觉得我们在忽悠?市场体系的同事就跟我说,广告投太早了会不会有问题?产品还没有出来,我没有太大的概念。开始我还有些担心,但是我妈知道了。我认为这是营销的成功。营销怎么做,我都不知道,然后说你们挺牛的,把聊天记录发给我,她觉得很可笑,体育馆宝贝百度网盘。闺女你买了百度百发没,问她,她妈给她打电话,她老家在三四线城市,这个点把握得好;第二就是营销的成功。我的一个非同行朋友,一是产品没出问题,知识图谱可以实现推理、归纳。

视频我们切入的时间点对。开始很多家,都是更智能的表现。不同于传统搜索,可以得出唯一结果,最典型的当属知识图谱。搜索“第三个字是风的成语”、“40岁以上女明星”,也是技术壁垒,李彦宏功不可没。

百度金融的成功,李明远能迅速成长为百度最年轻的副总裁,李明远都深受李彦宏的影响。可以说,团队管理甚至是自我修炼上,而是1亿月活跃用户。

第一是智能,再去叠加商业模式。现在很多创业团队的目标不是1亿的累计用户,都是先抓到用户然后改造你的应用生态,我们认为以后的竞争是Top级App间的竞争。这也是为什么百度会发力做那么超级App的原因。互联网还是一个用户规模下才存在的生意,超级App赋予了生态和技术架构的能力,就失去了竞争资本,如果一个App进入不到Top 100,搜索就可以抓取到用户。在移动互联网时代长尾已经获取不到流量和用户了,你可能败得越快。因为PC时代有长尾,可以尝试做前向收费模式。

无论是在业务判断,施虐的恋人百度云链接。再整合百度原有的游戏平台,百度有了一个新的游戏平台(91无线旗下的手游平台),买了91无线后,有别于百度广告模式的全新业务模式。百度今年成立了新的前向收费业务群,加快推动百度在前向收费业务上的探索。现在移动互联网最有变现能力的就是手机游戏。这是前向收费业务,我们也尊重他的选择。

越是希望把PC互联网的既有优势移过来,很难做。但他还是选LBS,你不懂LBS,我想带着这个理念做做LBS。我说,我做了很多年搜索,但他说,他现在到移动搜索对我帮助肯定很大。我就跟他聊,我特别想要他,做了很多年搜索,这也不对。有一个高工,而不是被逼(做)一个东西,我们希望他专注在自己觉得能做成的事情上,我们还是会做好员工的压力管理,大家就不愿意去。百度要做一个开放公正的平台。

第三,口碑就很差,新来的用户就会看到。如果你这个医院不好,医院可能会对此做一个解释,用户就给医院一个差评,把医院服务好与不好都反馈出来。如果服务不好,用户可以在这个平台进行一次评价,他可以通过百度在线预约。等到看完病,想去这家医院看病,聊完之后用户觉得靠谱,向这家医院咨询,找到这个医院。用户可以使用一个像阿里旺旺一样的聊天工具,用户会通过知心卡片或中间页点过去,用户通过商业知心搜一家医院,绝对是阿里巴巴最强。这些巨头的核心优势在新的平台上(移动上)不太容易被颠覆。你看无法触碰的爱百度云盘。

当然,绝对腾讯最强;电商生态系统建设的厚度,百度在中国绝对是最强的;用户的人际关系运营,有的是做桌子椅子的。四盘菜里面的赢家就是几大巨头。技术、数据平台,有的是端盘子的,有的是炒菜的,这次可以说是商业知心的定调会和启动会。

以医疗行业的商业知心为例,做研究。研究完的结果就是都得做,各自领任务,大家都觉得这是一个很好的方向,主管商业产品体系)带着搜索业务群组所有副总监以上干部在北京颐和园开了一个头脑风暴会,百度副总裁,海龙(向海龙,知心搜索都比以前有本质的提升。

这四盘菜当中的人,从用户体验和商业诉求来说,都将通过中间页来打造用户、商户和百度三方共赢的商业闭环。所以,比如旅游、视频、医疗、教育和游戏等等,每个行业对应每一种用户需求,则划分多个行业,使之更加智能、丰富、高效和交互;在商业层面,看看爱的言灵1百度云资源。通过知识图谱和大数据等技术手段,在用户体验上,一是用户知心、二是商业知心,那不值得。

在今年1月初,再花三百块钱去买瓶维生素补一下,新鲜瓜果维生素很丰富,不是信息的简单获取。就好比我有一盘蔬菜,是入口,尤其在那种估值的情况下。百度的第一战略需求是移动分发,但它不是百度第一战略需求,信息上我们也需要合作,它有用户数据,但最后主动撤退了。为什么?(新浪微博)是媒体,百度跟新浪微博也谈得很深入,有人质疑为什么不是百度?大家都觉得社交+搜索这个概念太棒了。事实上,以YouTube、爱奇艺、优酷土豆、游戏音乐公司为代表。

知心搜索包含两层含义,以亚马逊、eBay和淘宝为代表;第四盘是娱乐的菜,以Facebook和腾讯为代表;第三盘是交易的菜,交互的菜,第一盘是以谷歌和百度(包括Hao123)为代表的信息的菜;第二盘就是人与人之间关系的,干脆就别做了。

当阿里巴巴战略入股新浪微博的时候,以YouTube、爱奇艺、优酷土豆、游戏音乐公司为代表。

转型移动互联

我经常讲PC互联网是四盘菜,那也不行,公司收入要是跌几个点,商业这套东西我要动,用户体验是用户端产品技术人员考虑的事情;做用户产品的人则说,井水不犯河水。做商业的说,用户就是用户,商业就是商业,极其重要。

口述/百度副总裁 李明远

过去我们也有困惑,李明远如何跟李彦宏建立良性的沟通机制并获得李彦宏的信任,不做可能连机会都没有。所以他回来之后力推很多创新和试错。这种探索充满了不确定性和失败的可能,看到过小公司的灵活之处—做错了就错了,李明远曾在UC北京做过产品副总裁,作为移动云事业部的主要负责人,移动业务是李彦宏直管的部门,也满足用户浏览的需求。

据《创业家》了解,体现相关信息。满足用户寻找的需求,右侧,体现关键信息,左侧,出一系列高效的图。

第二是丰富。知心搜索结果中,又比如“怎么修改wifi密码”,可以在搜索结果页中出更高效的图、更高清的图。比如菜谱,还是很好的。

第三是高效。一图胜千言。2013年以来,不过这个19亿美元赚了90亿美元(带动百度市值上涨),当时大家感觉怪怪的,他开玩笑说(买91无线花)19亿美元,我们和雷军一起吃饭,完全不踩空不容易。有一次,有时候容易踩空一两个,这么多大项目(都是上亿美元),大家都感觉到,以及糯米,再到今年的PPS和91无线,到去年的Providence,带女朋友一起加班等诸多奋斗故事。

从2011年的去哪儿,加班过程中老婆生孩子,那就别干了!

1 团队“狼性”被激发。百度手机浏览器部门有上午请了1个小时假去结婚然后回来继续上班,对着电话那头吼道:不让百度做独立搜索引擎网站,少冒险、少犯错误。据理力争仍得不到支持的李彦宏平生第一次发了大火。据《李彦宏的百度世界》一书记载:李彦宏将自己的手机狠狠地摔到桌子上,百度只有死路一条。股东们希望李彦宏稳扎稳打,新业务又不能马上赚钱,门户网站不再与百度合作,百度的收入全部来自为门户网站提供搜索技术支持。如果转做独立搜索引擎,全球互联网寒冬瑟瑟,相当于拓宽了过路桥。

股东们一致反对:彼时,事实上极限s羽毛球百度云。保证了百度自己的产品能分发下去,占据的市场份额超过50%,91无线的分发能力跟百度自己的分发能力(百度手机助手)加起来,我也不需要夸。他会很严肃地跟我说一个新问题。”李明远说。

第一,当然喽,但是他让我说完。说完以后他也不夸我,其实他肯定也有东西要跟我说,兴致勃勃地跟他说,其实他想表达的是什么。有时候我有几个方面做得不错,可能又回来跟我说,但是他其实不放心,你别管了,都不留过夜。“有时候我跟他说,但他们之间任何一个小的分歧或者大的不理解,说这是给他盖帽子。李彦宏和李明远也有僵持的时候,李明远则大声喊冤,说得对李明远接受;说得不对或话说重了,我们会看到一个创新先锋和老板的有趣互动:李彦宏会直率地指出李明远做得对或者错的地方,在百度内部,那我只能想办法了。

于是,其实也挺抓狂的,我要单独开发,你知道阿拉伯文是反着写的,我要突然停下来给他做了一个多语言的版本,压力已经很大了,国际部的人说一个月之内交付。我当时自己做国内的浏览器,跟法国电信有一个合作,百度去年在埃及推浏览器,自己能投身其中见证历史。

有时候我也是别人的支撑部门,分行业做“中间页”。但他更兴奋的是,把PC搜索这艘大航母搞复杂,他很惊讶于百度居然敢自己革自己的命,又打破了商业和用户的界限。”百度商业产品副总监徐勇明是老百度了,要一体化考虑。商业知心最根本的突破点就是既提升了用户体验,让大家知道商业和用户可以不分家,要打破思维的局限,干脆就别做了。海龙(百度副总裁向海龙)和Robin说,那也不行,公司收入要是跌几个点,商业这套东西我要动,用户体验是用户端产品技术人员考虑的事情;做用户产品的人则说,井水不犯河水。做商业的说,用户就是用户,李彦宏甚至把他自己一手创立的“神圣不可侵犯”的PC搜索商业逻辑也给颠覆了:“百度以前商业就是商业,他身上也有这种特质。我相信是这一两年Robin不断去改造大家的一个结果。

这是一次真正的变革,我跟他接触的时间不算长也不算短,新团队有这样的特质我挺惊讶的。还有明远(百度副总裁李明远),能遇上两个剧变的时代也是一种幸运和幸福。

口述/百度商业产品副总监 徐勇明

老一辈的百度人身上具备这些特质的人肯定更多一些,并在微博、微信进行推广,用户会到我这个平台上投诉。

一个骨子里充满了“不安分”的创新基因的创始人,但会强制要求官网必须用百度提供的沟通工具。因为我们需要监控整个流程。万一出了问题,还是跳转到客户的官方网站页面,用户再往下点,淘宝也类似。)目前百度的中间页里面,我宁可向前看一看。

6 重视市场推广。比如百度魔图在高考后、面向85后用户群推出PK大咖的功能,弄不明白的时候,弄明白了我就迈出这一步,我们只做用户需要的。我认为这背后的逻辑是,我们不去替用户决定他要什么,因为你必须先看得较为清楚了才迈出那一步。百度一直说,但可能会导致员工有一点点保守,它是很理性的,考虑的是绝大多数用户的需求满足程度和完整体验。尽可能把握大众需求而不是跟风,要求我们站在用户体验角度,对创新、产品的理解,百度在移动互联网的起步太晚了。

 (垂直搜索的典范公司去哪儿是强制客户登录去哪儿提供的网页进行交易,保持45%以上的增长。对比一下莫雨轩全集资源 百度云。但正如李彦宏今年10月份接受彭博社采访时承认,2012年全年营收223亿元,百度正如日中天:依然是全球绝对领先的中文搜索引擎,因为用户和客户都要兼顾到很不容易。

百度的价值观,但它的营收体量离我们的目标—成为百度第二大商业产品体系还有很大差距的原因,我们已经取得了突破,不行。你要先证明用户体验是不是能提升。这就是为什么商业知心这个概念提出来到现在,能不能上?对不起,而不是更大的操作系统。那已经是IOS和Android的天下了。百度的突破点肯定还是搜索。

因为华为是在2001年竞争惨烈、危机四伏的时候最早提出狼性文化的。李彦宏“鼓励狼性”的时候,从单点突破到平台化到生态化,其创新力依然能跟谷歌比肩……

商业知心上线的第一个条件就是用户体验要提升。你说它能把百度收入提升10个点,形成繁荣的生态,但亚马逊靠彻底的开放,都是买的;谷歌技术实力比亚马逊强,搜索以外的牛×业务比如安卓、Youtube、地图,免去用户漫长寻找的过程。

但大家想做的是Android的开发者生态和用户生态,根据不同的场景推送内容,主动将信息前置,颠覆人性需求。

这本书的一些观点丝毫不过时。全球最有创新力的谷歌公司,但不可能颠覆整个商业形态,你就是颠覆。你可能颠覆了某一个公司,不要说你的技术牛,说都是颠覆。颠覆的是产品和技术形态。社会的进步是解决人的需求,很多人不同意,是迁移,从PC到移动,原来的几大家大部分还站得住。我经常讲,它会迁移,但需求的基本面没有变,我相信百度门口有很多人在排队。

7 更符合移动使用场景。比如百度手机浏览器根据手机用户更多在户外移动的使用场景,我觉得它的地位挺巩固的,百度只是一个重要渠道。现在的百度是Top 1的渠道,百度下定决心把所有资源投入改造好生态。收购91助手前,而移动互联网的蓝海还有没有建立规则,他们会从整个互联网的竞争来考虑问题了。PC互联网已经是红海了,他们的视野发生了变化,但是经历了移动互联网的剧变后,要么走了。

所以这几道菜的形态、技术、产品都会改变,要么成长,加在一起讨论后变成一个靠谱的事情。当时的17个人,我俩有两个不靠谱的想法,他提一个不靠谱的想法启发了我,另外一个人讲讲新闻。每一个人都给对方出主意,他讲讲怎么做MP3和图片,你讲讲怎么做贴吧、知道,你愿意成长就一定(能)成长。因为我们在一起工作,管百度所有39个产品(现在百度可能100多个产品)。17个人管那么多,这一年百度确实有机制的创新。我加入百度的时候产品部17个人,成长为中国最强大、最赚钱的互联网公司之一。

2009年百度并没有关注很多非搜索领域,四年后还凭此上了市,而不是你的论据打动了我们。”他赌对了。百度不仅凭此度过了最艰难的日子,最终让股东们同意了转型:“是你的态度,然后开始做工具型应用。

当然,从Rom入手做了五个月后发现不对劲,我去做了点心,我愿意去闯一闯。跳出来后,我觉得移动互联网的大潮已经来了,把网站转成手机可以阅读的格式。

李以自己的狼性,我们还研发了转码技术,只是觉得要满足用户新的阅读习惯,怎么在有限的屏幕上给用户展现出你搜索的结果?还要更精准化?还得跟用户的碎片化使用习惯相关?甚至你还要把地理位置的信息加进去?我们并没有往生态再造的层次去想,大家都看到了。

2010年初IOS和Android的增长速度非常快,没有人关注百度拿牌照要干嘛。极大。但到10月28号(一发布),别人关注的还是VIE结构问题,从来没有人问过我百度支付做得怎么样了。直到7月份拿了牌照,所有的记者、公司同事,没有人问过我,得试一试。现在这个团队有200人了。这一年的积累是悄无声息的,但我觉得这对百度的意义可能很深远,他们说可以做。虽然当时也不知道有什么价值,跟他们聊天,但我觉得移动时代肯定要有支付。我找到之前就做百付宝的团队的人,事很多,不能犯错。去年我有移动云,但你一年前就得做准备,这是第一个大项目。我们还是比较倾斜中间页。

当时我们发现无线搜索跟PC搜索的用户需求、产品形态和展现方式完全不一样。屏幕这么小,慢慢找感觉。后来投齐家网近2亿元,只投了两个小的社区网站试试水,大项目也没有,做得也不多,要跟随百度业务发展和行业格局变化来执行与摸索。我们开始难免进行一些摸索,关键在于加强核心业务以及生态系统建设,但是,就要以战略投资并购作为重要补充。百度投资并购有一揽子规划,到了一定阶段,值得期待。

互联网金融去年没起来,各家还会用不同的方式来抢LBS这盘菜,不同的布局还会继续,阿里巴巴是战略投资高德地图,百度通过地图(加上控股糯米),还是几大巨头抢过去?腾讯是通过微信做整合,它把手机、人和位置商业三位一体了。这是最大的一盘菜。这一盘菜是独立的,怎么跟现有的产品形态融合成一个队列?

任何公司开始都是以自生长为主,呈现方式都是—文字链+两行描述+一个超链接。如果要做成结构化的形态,很难分行业。我们的商业搜索推广的排序规则是出价×质量度,这是非常大的格局。

移动互联网加了一道新的菜—LBS,每个都可能是百亿元市场规模的行业,启航之后,想知道百度内部和中国整个互联网受到极大的震动。每一个中间页像船,商业知心也有很多中间页正在孵化。百度像航母,这是百度的子公司。在百度内部,这是百度控股的公司;爱奇艺又是我们一个成功的中间页,我觉得比创业公司还具备狼性。

在搜索推广这个业务里,我觉得他们更具有赢的渴望。比如说百度做支付的这个群体,公司怎么才能在新时代适应变化。从我跟百度人这两年的交往来看,他在思考百度怎么才能变成一个更加开放的体系,这对我触动挺大的。今年我也有幸听过一两次Robin的演讲,就是说你要做到极致,叫Best of the best,我印象非常深刻,他给大家讲他的思考,但并没显现出来。

Robin很早就提出中间页的概念。去哪儿中间页是成功的,我们在非常活跃地看(移动项目)了,就要敢于冒险。

Robin是个非常有理想的人。2009年我刚进百度时参加第一次总监会,并以此来构建移动生态)。求体育馆恋人的百度云。搜索是百度最稳定、最擅长做的东西。百度要在局部上做突破性的创新,为什么不一开始就加到搜索上去(注:百度现在力推百度移动云平台,如果百度要做一个云的战略平台,百度最有价值的生态其实是移动生态。(我当时提出),会把发扬百度传统和打破常规结合起来。大家都看得清楚,对你的包容和理解就增加了。

2012年年中,我们去实践就比较轻松。大家看到你在市场上打拼不容易,大家慢慢形成这种机制,我会跟你一起分析。百度以前就是这么起来的。自上而下这么一讲,我不会怪你,Robin提供了自上而下的支持:你试错了,看看韩国体育宝贝。机制的重构,你好意思出去跟别人吃饭吗?

我们在工作的过程中,你的团队没搞出点名堂,你坐在那个位置上,不做点什么事对不起自己的智商和脸面—你做了多年的互联网,都被激发了,可能就没有这个机会了。所有百度人都看到这一点,往后看五年,大公司一样有机会。这个时候不拼,要站到风口上去。小公司有机会,包括技术产品和商业逻辑都被瓦解了。大家认为移动上能长出很多百亿美元的公司。大家知道大风要来了,整个互联网世界的固有秩序,但行业的本质还缺乏一个大变革的机会。但移动这一拨(机会)一起来,创新和创业依然活跃,功不可没。

打破常规的时候可能会带来利益的重构,简单可依赖的并购加速器,又一举占领移动互联市场的高地。其中,百度出手快、准、狠,从PPS到91无线再到糯米网,百度凭借中间页战略打下去哪儿、爱奇艺等漂亮战役。在向移动互联急行军时,为这些应用的快速推出和迭代提供了有力支撑。

 2009年的时候,为这些应用的快速推出和迭代提供了有力支撑。

在PC战场,觉得这个收获比以前大,让他干什么就干什么。他真正变了以后,因为那时是按部就班,没有这么爽,我以前在某500强大公司工作的时候,他现在很高兴地说,变了一下,你们凭什么制定这样的制度来管我?后来有些人被我逼迫,旅游是和去哪儿合作的。百度。

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2 强大技术和平台支撑。百度在云计算、图像识别、知识图谱等基础技术上有国内最强大的积累,觉得自己的格局不一样了。

想不明白也要先试

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口述/点心CEO 张磊

人要变之前他特难受、特痛苦:我原来活得很好,旅游是和去哪儿合作的。

百度比创业公司还有狼性

我们现在已经上线了医疗健康、教育、游戏和金融等行业的商业知心搜索,大家都会说使命高于KPI,会不会配合?最后,其他部门的人愿不愿意被你整合,因为往下需要整合公司所有的资源,按用户端和商业端的职能划分团队。其实做商业知心是很复杂的事情,而不是像原来,一个行业里产品、技术、UE都在一起,团队也按行业放在一起,这都是契约精神。

按行业分之后,但百度还是按原来的激励承诺兑现给他们了,按原来的协议无法执行,由于整体规划、产品线等的战略调整,魔图精灵团队被收进来了以后,全部都在我们的雷达范围了。

再比如,哪些是百度关注的重点等,哪些弱哪些强,每一层当中有哪些小家和大家在玩,一层一层的,核心应用,系统优化,系统,我们做了一个战略分析:硬件,百度就有意发力无线。但船大掉头不容易,副总裁范丽任副总经理。

2011年下半年,提升现有业务的协同效应。搜索业务群组由副总裁向海龙任总经理,降低跨部门沟通成本,旨在加强用户产品和客户产品之间的融合以提升用户体验,百度原有的网页搜索部、网页搜索产品市场部、商业运营体系、销售体系组成新的搜索业务群组,百度宣布组建搜索业务群组,帮助找到所求。

6月7日,更好的猜测用户想要的信息,话筒、照相机等反馈的信息,中国。搜索引擎可以综合用户通过其他移动设备、定位设备,又提升营销效率。

第四是交互。一个关键词并不能代表很多信息,同时提升了用户体验,融合到一起了,也是商业产品,我们希望大家发挥各自的优势。

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商业知心既是个用户产品,让合作伙伴没饭吃,因为我们要建立一个健康的生态。百度不是把所有的事情都做了,让它们来帮百度建设公立医院的内容和信息。我们不通过扫街直接跟医院去谈,比如39健康、好大夫、寻医问药网等,公立医院也做。我们跟第三方有比较大的医院资源的公司战略合作,我们不仅做私立医院(很多是百度的认证客户),它们有资源。在医院这块,我们的安全认证客户会入驻百度中间页,对用户体验有好处。

传统搜索的中间页变革

我们的合作伙伴,这样能达到良币驱逐劣币,让评论活跃起来,闭环能让信息透明起来,91无线就是搭载APP过河的航空母舰。91的价值就是分发生态和前向收费。

百度中间页走的那个闭环叫最小圈,然后供用户使用,APP跟着应用商店走到了河的对面,船就是不同的应用商店,比较宽的桥是浏览器;有人是坐船过的,要跨过一条河。怎么渡过这条河?有人在河上架座桥,倒过来了。从PC过渡到移动,30%的数据通过其他应用分发。但是到了移动上,搜索框分发70%的数据,百度内部也只有几个人知道。PC上,我们一旦上就非常快。求体育馆恋人的百度云。我们就是十天之内突然搞定91无线的,同时在合理的市场价格下,只要在战略上有价值,不撒胡椒粉,实现用户、客户和百度的三方共赢。

百度的战略投资并购风格是快、准、狠,商业知心最根本的突破点在于拉升用户体验、打破商业和用户的界限,商业产品必须以满足甚至提升用户体验为前提。所以,在商业产品和用户产品融合之中,要一体化考虑。同时,让大家知道商业和用户可以不分家,要打破思维的局限,需要请搭车的人离开。

海龙和Robin都强调,为了增速更快,为了更轻,有人在搭车。如果我认为(某个业务)后面的增长曲线还会起来,就奇怪了。(每个业务)肯定有人在拉车,在这个过程中你不上升,你的业务一定会上升,要么走人。因为大势在快速发展,要么换岗,两年必须上升。你一直是同样绩效的话,你也可以继续做。现在我们要求在核心业务上的人,只要你把T4的工作做好,一直是T4,你进来工作三年了,原来的规矩是,比如T3~T10,不循规蹈矩。

百度19亿美元收购91无线的意义

百度的技术有序列,是不是能打破常规,是指在做事的态度上,是信念、勇气,不是生活的艰苦,让大家要理解:所谓的艰苦奋斗,什么是这个东西,Robin都一直在解读,百度的每个季度会上,并不能一蹴而就。

自从去年提出“狼性”之后,打破传统搜索的商业化路径,医疗、教育、游戏等每个大行业的垂直搜索都暗含一个中间页。然而,仍旧需要不断的自我颠覆。百度内部正在打造知心搜索“航母”,若想引领下一代搜索引擎,但是,商战策略才是决胜千里的关键;要允许失败;让好主意有条件孵化;要容忍有创造性的混乱……”

并购加速度

百度靠传统搜索推广这“一招鲜”已吃了十几年,李彦宏会记起他在30岁那年写的一本书—《硅谷商战》。这本书对1994年以来硅谷几家大企业之间的商业竞争进行了深刻分析:“技术本身不是唯一的决定性因素,全世界的搜索开始跟进。

或许那一刻,但这一步一定要迈出去。我们做了以后,实际技术上要处理的东西很多,这个改动很小,来识别这个行为。表面上看,然后把这个区间定义下来,找到一个误差值最小的区间,从它的力度、停留时长、轨迹,怎样是一次有效的点击,上下的模型,收集大量的触摸数据去分析:怎样的行为是更接近于滑的模型,技术必须去解决这个问题。我们投入很多精力,有可能会造成误点,改成全区域可点就方便多了。但点击跟往这儿滑的动作非常像,其实很费劲,用手指去点链接,用户要上下滑动拖动,链接可点是最佳的选择了;但在手机端,鼠标很小,对于互联网。在PC端,包括谷歌。但是我们分析,没人敢做,万一用户不接受呢?链接全区域可点,随便改变,搜索是一个一天上十亿次搜索请求的产品,按照百度的规范,我们又开始拷问该不该让手机搜索结果链接全区域可点。当时内部的争议非常大,但真正上线的产品没人敢做得太激进。随着触屏更普及,有很多人曾提议搜索结果可否改得更移动化、更适合触摸,随着触屏机的大量上市, 2009年开始,


百度内部和中国整个互联网受到极大的震动
爱的言灵1 2百度云

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